钟朋荣说，湖北企业要着力打造核心竞争力。

钟朋荣在我国经济学界享有盛名，与魏杰、樊纲、刘伟并称为“京城四少”。

这位湖北浠水老乡，曾在武汉学习、生活和工作过多年。

1987年12月，尚在中南财经大学攻读研究生的钟朋荣，在《经济日报》发表了两篇关于投资问题的文章，引起中央高层关注。此后，钟朋荣被调到北京，在中共中央办公厅调研室工作。

1993年，钟朋荣辞职下海，创办北京视野咨询中心，开始更多地为企业服务，同时兼任中央财经大学、中南财经政法大学教授。

7月29日，钟朋荣回到武汉，在中国－欧盟国际职业教育培训中心举办的一场报告会上，作了一场题为《中部崛起的商业模式与企业改制》的演讲。面对武汉众多企业家及相关政府官员，钟朋荣介绍了几种有特色的企业商业模式，并结合中部崛起阐述了企业的发展与改革之道。

先造后卖———先卖后造

传统电脑制造企业的商业模式是：电脑制造商将产品生产出来后，先送到批发商，再由批发商送到零售商。零售商告诉消费者，“本店有某型号的电脑。”消费者却说，“我要的是另一种型号。”对此，零售商很无奈，“对不起，我们只有这种型号。”

1989年，由于市场火爆，戴尔购进了大量零部件，尤其是当时价格昂贵的存储器，戴尔买进了所有可能买到的存储器。然而，始料不及的是，存储器价格很快开始大幅度下降，不仅如此，存储器的容量几乎一夜之间从256K提升到1M。戴尔电脑公司很快被无人问津的存储器套牢。

“而这时，工厂仍在大批量生产消费者并不欢迎的那种型号，造成整个供应链存货堆积如山。”钟朋荣说，这就是传统商业模式的弊端。

经历了那次库存危机后，戴尔公司开始变革自己的商业模式。戴尔公司作了大胆的改革：变先造后卖为先卖后造。戴尔公司舍弃了经销商，并且直接根据顾客的需求来生产。

1995年，戴尔网站推出线上组装电脑服务，顾客可以选择一套系统，再加上或删除某些零部件，然后马上可以算出这套系统的价格，并可当即在线订购。除此之外，顾客还可以利用网络追踪所订产品的生产进度。

戴尔公司的直接销售模式，是把重心完全摆在顾客身上。这一商业模式带来的结果是，消费者满意度大幅度提高；产品成本大幅度降低，库存量更是急剧下降。

1993年，戴尔公司销售额为29亿美元，存货为2.22亿美元；1997年，戴尔公司的销售额为123亿美元，存货仅有2.33亿美元。1999年戴尔的存货时间仅有8天；现在，戴尔的存货时间更是降低到4天。

先造名，后造实

恒源祥是1927年创立于上海的老字号。

1987年，现任恒源祥集团董事长的刘瑞旗进店的时候，恒源祥只是上海南京东路上的一家卖毛线的国有小商店，经营面积100平方米，资产50万元。

1991年，恒源祥由一个商店的商号注册为产品商标，当时并没有自己的产品。

然而到了2004年，恒源祥旗下的针织、服饰、家纺、日化等产业的加盟工厂发展到近100家，加盟店5300多个，共销售2000多个品种、3500万件商品，“恒源祥”商标产品零售总额为35亿元。

是什么造就了恒源祥的奇迹？“先造名后造实、用品牌整合实业，使得恒源祥实现了质的飞跃。”钟朋荣说。

恒源祥其实是一个“除了品牌什么都没有”的企业。恒源祥公司把广告看成是市场运作中不可少的成本，公司每年确立的第一个指标就是广告投入多少，恒源祥把品牌看作企业的第一生命。

1992年，恒源祥在上海电视台首创5秒广告———简单的商标画面，加上“恒源祥，羊羊羊”广告语；1993年，恒源祥在中央电视台首创5秒连播三遍的广告，“恒源祥，羊羊羊”叫响全国；1994年开始，恒源祥开始赞助足球联赛；1997年，恒源祥在央视推出万羊奔腾的广告……

恒源祥的独特商业模式还有，恒源祥不从加盟厂采购商品，加盟厂的产品贴上“恒源祥”商标后直接进入自己的分销渠道。各加盟厂带来的分销渠道构成了恒源祥遍布全国的零售网点，这些零售终端必须在恒源祥总部进行登记，并履行相应的合同。此外，恒源祥只审核加盟者的资质和检验产品的质量，不参与加盟企业经营管理。

而加盟企业必须向恒源祥支付一定的品牌使用费，像西服、羊绒衫之类的高价产品，每件商品的品牌使用费为几十元。一家比较大的加盟厂，每年支付的品牌使用费在1000万元左右。

“用‘橄榄’与‘哑铃’对接，是一种普遍的商业模式。恒源祥是用大‘橄榄’（品牌）整合小‘哑铃’（生产能力和销售网络）。”钟朋荣说。

但钟朋荣提醒说，“刘瑞旗做得很成功，但这是一种风险很大的经营策略。”

只做产业的一两个环节

谈及中部崛起背景下的企业发展，钟朋荣说：“湖北企业要打造自己的核心竞争力。”

企业通常面临两种战略选择：一是多产业，小规模，低市场占有率；二是少产业，大规模，高市场占有率。“很多企业家有一种以多为荣的倾向，自我放大的倾向，喜欢第二种发展战略。”

“企业要克服这种倾向，着力打造核心竞争力。”钟朋荣说，核心竞争力是企业在关键领域建立的独特的竞争优势。

“核心竞争力别人偷不走、买不到、拆不开：别人很难模仿；这种资源市场上买不到；该资源与自己企业的其他资源具有互补性。”

钟朋荣说，“湖北的企业要建立以核心竞争力为基础的战略。企业坚持做好自己最有优势的那一点，在那一点上尽快形成世界性的竞争优势。”

20世纪80年代，日本经济的崛起令美国感到震惊，日本的汽车大规模地进入美国市场。为什么当时日本企业能够迅速崛起，令老牌美国企业感到压力？

其中有一个原因就是日本与美国公司的经济模式不同。20世纪80年代，丰田和尼桑等日本汽车企业自己直接生产的零部件仅占产品价值的20%到23%；而在美国，福特产品的自制率约为50%，通用汽车的自制率高达70%。

日本企业集中精力研发核心环节，企业对价值链的每一项活动都进行仔细评估，凡是外包效率更高的，全部外包。20世纪80年代后期，美国企业开始学习日本企业，大公司都在重新定位，许多大公司通过重新集中精力于核心业务，缩小产品范围，扩大外包活动。

“一个企业不仅应该只做一个产业，而且应该只做这个产业的一两个环节。企业把自己的全部资源和精力，集中在自己最有优势的一两个环节上，其他环节可统统外包。”钟朋荣说。

钟朋荣称，“外包使得企业资源集中于高附加值的活动，此外由于供应商的规模经济而降低了成本，还能分享供应商创新所得到的利益。”

（《财富金刊》独家报道，转载请注明出处。）